Mucho se ha dicho y escrito sobre la necesaria transformación del concepto de liderazgo que está teniendo lugar en la era del conocimiento y la revolución tecnológica.

El nuevo directivo se enfrenta a grandes desafíos y el ritmo es vertiginoso. Ya no se trata de adaptarse al cambio, se buscan líderes capaces de provocarlo e impulsarlo. El nuevo directivo debe conjugar la gestión táctica del presente con la capacitación estratégica para un futuro incierto y sin embargo aplastante.

La transformación del entorno de trabajo exige una revolución del modelo de organización y esto implica un cambio radical en la gestión de las personas. De la clonación a la diversidad, de la individualidad al conocimiento colectivo, de la parcelación a la transversalidad.

La irrupción de las nuevas generaciones con nuevos valores y motivaciones introduce un enorme desafío en lo que respecta a la dirección de personas. Los nuevos profesionales no buscan empresas, buscan proyectos en los que poder colmar aspiraciones íntimas, tienen un gran sentido de la contribución, entendido como el deseo de sentir que su trabajo aporta valor al mundo en el que viven y lo mejora.

Las nuevas generaciones exigen visualizar el propósito detrás de la empresa, el fin más allá de la organización en sí. Necesitan entender a qué fin sirven los proyectos a los que aportan su conocimiento y la fuerza de su trabajo

El nuevo liderazgo: Adaptarse al cambio

La Responsabilidad Social Corporativa ha dejado de ser un nice to have para convertirse en un must. Ya no les vale que en sus sus empresas se lancen vistosas campañas de imagen diseñadas desde sus departamentos de marketing, exigen que la organización sea de verdad socialmente responsable.

La irrupción de estas nuevas generaciones de empleados plantea un desafío añadido a los nuevos directivos, la necesidad gestionar exitosamente la convivencia de colectivos de personas de diferentes generaciones, siendo todas ellas necesarias para la organización.

Conjugar el knowhow de los llamados seniors con la visión y habilidades que aportan los llamados nativos digitales es una tarea compleja. El nuevo directivo necesita encontrar los mecanismos que fomenten el diálogo y la colaboración dentro de la empresa, impulsando modelos de trabajo colaborativo, donde todos aportan y todos aprenden.

Esta realidad transforma el concepto de salario emocional: se acabó el “café para todos”. Mientras por lo general el colectivo de babyboomers sigue priorizando la estabilidad laboral sobre otras cuestiones, el trabajo para toda la vida ha dejado de de ser un valor en sí mismo para los nuevos profesionales.

En la nueva organización, el concepto de conciliación se muestra insuficiente, abriendo paso a  un objetivo de conjugación de la vida personal y laboral: espacios de trabajo abiertos y alegres,  conectividad del puesto de trabajo, movilidad, flexibilidad horaria, teletrabajo…

Esta transformación del entorno laboral dentro de las empresas enlaza con la visualización del conocimiento colectivo como factor clave de la innovación y el crecimiento en las organizaciones. Las estructuras verticales tienden a diluirse en favor de organizaciones matriciales, equipos de trabajo multidisciplinares a los que une el fin común del proyecto para el que trabajan, que cobra relevancia más allá de la tarea o el área funcional de cada uno.

En este escenario toman protagonismo las llamadas metodologías ágiles, que más allá de estructurar el desarrollo de los proyectos, fomentan el compromiso de los miembros de los equipos, su sentido de contribución y la interacción natural con los profesionales de otras disciplinas involucrados en el proyecto.

El nuevo paradigma que sitúa a las personas en el centro de la organización implica necesariamente un giro radical en los cada vez menos llamados departamentos de Recursos Humanos y cada vez más definidos en términos de Áreas de Personas, que impregna de modo transversal a todos los procesos relacionados con la atracción y fidelización del talento (reclutamiento, selección, desarrollo…).

Las políticas orientadas a mejorar la experiencia laboral de las personas se asientan sobre la idea de que un trabajador feliz es más productivo y la calidad de su trabajo es mayor, contribuyendo así a mejorar la salud emocional de las empresas.

En este sentido, ganan territorio nuevos modelos como la gestión por valores, las organizaciones emocionales, las empresas felices, o nuevas figuras emergentes como la del Director de Felicidad, cuya misión es la de medir y mejorar la experiencia del empleado.

Otros factores que contribuyen a mejorar el compromiso y el orgullo de pertenencia de los empleados son la transparencia, el reconocimiento, la igualdad, o la posibilidad real de aportar ideas que contribuyan a mejorar el desempeño de su equipo o el poder dedicar un cierto porcentaje de su tiempo de trabajo a desarrollar proyectos relacionados con sus intereses personales.

Otro gran desafío es la gestión de la convivencia de las personas con la tecnología y la progresiva aunque veloz automatización de los procesos de trabajo. Conceptos como Internet de las Cosas, Digitalización, Inteligencia Artificial… están en boca de todos y la mirada está puesta en cómo todos estos cambios, radicales y veloces, afectan y afectarán al modelo de liderazgo en las empresas.

Los directivos identifican la irrupción de la inteligencia artificial como una necesidad crítica para su negocio y sin embargo muchas son todavía las incertidumbres respecto a cómo armonizar esta innovación necesaria con la revalorización de las personas en un entorno altamente tecnificado.

Para convivir con estos nuevos actores instalados en las organizaciones, las personas necesitan dotarse de nuevas habilidades, como el pensamiento crítico, la creatividad o la capacidad analítica, entre otros, y las organizaciones tienen la obligación de empoderar a sus empleados  así como de reinventar los puestos de trabajo con el fin de garantizar la sostenibilidad y obtener el óptimo desempeño de personas y máquinas.

Asimismo, la obtención y análisis de datos relevantes para una optimización de sus plantillas es vital para las empresas y el término people analytics ya ha aterrizado en sus planes estratégicos. Cada vez es menos anecdótica la introducción de ingenieros en los departamentos de personas. La obtención y análisis de millones de datos permitirá predecir patrones de comportamiento y anticipar tendencias, favoreciendo la elaboración de estrategias y el rediseño de procesos.

Ante todos estos grandes desafíos, el rol del líder adopta una nueva configuración. Se desdibuja la jerarquía en favor de un liderazgo participativo. Se espera del directivo que desempeñe un papel protagonista en los proyectos de alto impacto, involucrándose de forma activa en las iniciativas disruptivas llamadas a alcanzar resultados de gran calado en la transformación de la organización.

Las estructuras tenderán a ser cada vez más planas y la proyección profesional dejará de tener un sentido necesariamente vertical. En las nuevas organizaciones matriciales, la figura del líder individual da paso necesariamente al liderazgo compartido.

Los directivos tendrán que ser capaces de cuestionar el status quo y gestionar con firmeza las resistencias internas para encauzar con éxito el proceso de transformación de sus empresas.

Se buscan líderes transformadores, carismáticos, inspiradores, con un alto nivel de influencia emocional. Directivos firmes en la persecución de la visión y en la toma de decisiones, pero con el nivel adecuado de humildad para ponerse al servicio del cambio y de trabajar, hands on, con los equipos destinados a protagonizar el camino hacia la organización del futuro.